Performance measurement voor teams met zelfsturing

Een prestatiemeetsysteem voor zelfsturende teams met als doel een hulpmiddel te bieden om te sturen op eigen prestaties en het verbeteren van het lerend vermogen met behulp van benchmarking. Uitgangspunten zijn transparantie en het verminderen van regels en controles. Dit moet leiden tot meer capaciteit in de uitvoering, minder management en minder centrale overhead.

Hoe ziet een prestatiemeetsysteem eruit voor teams die zelfsturend zijn?

Hoe kan de transparantie in functioneren van een team worden versterkt?

Hoe kan het lerend vermogen in een team worden vergroot? 

Organisaties die zelfsturing in teams invoeren hebben een prestatiemeetsysteem op teamniveau nodig. Hiermee kunnen zij sturen op de realisatie van teamdoelstellingen. Het op de balance scorecard gebaseerde waardeketenmodel van Schmidberger is hiervoor een goed hulpmiddel. Dit waardeketenmodel richt zich specifiek op dienstenorganisaties. Naast een prestatiemeetsysteem voor teams zijn begrotingen op teamniveau belangrijk om te kunnen sturen.

Prestatiemeetsysteem voor teams 

Een balance scorecard voor serviceorganisaties die is afgeleid van de versie van Kaplan. Deze is ontwikkeld door Schmidberger 2009.

In het onderzoek zijn vooralsnog elf prestatie-indicatoren onderkend maar dit moeten er bijvoorkeur maximaal tien worden. Deze kunnen volgens Micheli et al. 2010 worden onderverdeeld in grensbepalende en gedragsbevorderde indicatoren. 

Grensbepalende prestatie-indicatoren zijn indicatoren die voor een teams als uitgangspunt worden gehanteerd. Dit vormt een kader voor een team. Bestuur en directie sturen hier op. In het onderzoek zijn ‘klanttevredenheid’, ‘cliënttevredenheid’ en ‘financiën – huishoudboekje op orde’ gedefinieerd als grensbepalende indicatoren.

Gedragsbevorderende prestatie-indicatoren zijn indicatoren die in een team gericht zijn op het versterken van werkwijzen of praktijken Bromily et al. 2016. Voorbeelden van indicatoren zijn de casuïstiekkwaliteit van een team en het niveau van de teamcompetenties. Gedragsbevorderende prestatie-indicatoren hebben een meer toekomstgerichte focus, ze dragen bij aan het lerend vermogen van een team en zijn bij uitstek geschikt om te benchmarken. Aandachtspunt bij benchmarking is wel dat rekening wordt gehouden met de maturity van benchmarking in de organisatie.

Belangrijk is dat de ontwikkeling van een sturingssysteem en een dashboard samen met teams plaatsvindt. Dit vergroot de acceptatiegraad in belangrijke mate. Alleen dan gaan teams het ervaren als eigen gereedschap. 

Teambegroting

Naast het PMS heeft een team een begroting nodig als vertrekpunt. Dit moet zo eenvoudig mogelijk van opzet zijn, te vergelijken met de begroting van een huishoudboekje. In dit model worden opbrengsten op basis van prijs maal volume opgenomen (wat "verkopen" we als team in welke hoeveelheid en kwaliteit) en kosten (fte's maal loonkosten). Daarnaast beschikt een team over een eigen teambudget voor opleiding, training en specifieke teamactiviteiten. Het team draagt verder een dekkingsbijdrage af aan de centrale organisatie op basis van een vaste sleutel. Deze zijn vooraf vastgesteld als onderdeel van de kaders. Teambegrotingen worden op deze manier ontkoppelt van centrale begrotingen voor bestuur, service en ssc's. Uiteindelijk behaalt een team een reeel financieel resultaat. Het advies hierbij is om te sturen op 2% financieel resultaat voor elk team, 1% is hard en 1% is een risicomarge. Een teambegroting die op deze manier is ingericht vergroot zo de betrokkenheid van een team bij het eigen functioneren. Voorwaarde is wel dat teams worden geschoold op basis van dit "huishoudboekje". De financiële resultaten dienen uiteraard terug te komen in het PMS van de teams.  

gemmily

Een ontwerp van een prestatiemeetsysteem voor teams met zelfsturing. Het ontwerp kan worden geïmplementeerd in de vorm van een werkend dashboard.

Self-leadership: A Multilevel Review, Stewart, Courtright and Manz (2011)

In dit artikel komt een multi-level analysemodel over zelf-leiderschap aan de orde. Interessant in dit artikel zijn twee zaken: het onderscheid tussen het individuele en het teamniveau (in veel Nederlandse vakliteratuur komt dit onderscheid namelijk niet zo duidelijk naar voren) en het feit dat de uitkomsten van zelfleiderschap op individueel en teamniveau zeker niet alleen maar positief zijn. Verder worden in dit artikel verschillende dimensies van zelf-leiderschap benoemd die een basis kunnen vormen voor het meetbaar maken van zelfleiderschap.

(812) 488-0363

Zelforganisatie wordt beschouwd als minder vergaande vorm van zelfsturing. Zij heeft in zich het gevaar van "Stuck in the Middle". In strategische termen een strategie die geen duidelijke keuze maakt tussen "Productleadership" of "Costleadership". Zie het maar als het V&D syndroon. Het was geen Bijenkorf maar ook geen Action.

Semco in de polder, Allard Droste (2017)

Allard Droste beschrijft hoe hij de managementstijl van de Braziliaanse Ricardo Semco heeft ingevoerd bij Aldowa, een Rotterdams metaalbedrijf in de Spaanse Polder dat hij heeft overgenomen. Een zelfsturende organisatie is hierin de basis waarin vaste structuren zijn losgelaten. Een van de aansprekende projecten van Aldowa zijn de fotografische plafonds in de Markthal van Rotterdam.

Zelfsturing, hoe het wel werkt, Vermeer en Wenting (2016)

Een boekje met veel informatie op welke wijze zelfsturing in een organisatie kan worden ingevoerd en gebruikt. Omdat veel praktische informatie wordt gegeven in dagelijkse situaties, bijvoorbeeld een teamoverleg of het omgaan met conflicten, is dit boekje erg handig. Een interessant perspectief is wat de schrijvers noemen het "Oplossingsgericht Interactie Methode".

2487353124

Een wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst die de autonomie op teamniveau meetbaar maakt.